"Problemet er ikke problemet" – Om rammen for coachingen

Vi definerer coaching som en måde at samtale på, hvor man tager udgangspunkt i et allerede defineret mål og problemstilling og hjælper den, der bliver coachet, frem mod målet. Samtalen finder sted i et afgrænset og midlertidigt coachingrum.

I vores tilgang til coaching er det vigtigt at understrege, at ”problemet ikke er problemet” men derimod er der fokus på måden, man forholder sig til problemet på - heri ligger forandringspotentialet. Coaching handler om at stille spørgsmål, så personen får mulighed for at se, forstå og erkende og derefter tænke anderledes i forhold til problemet. (jvf. Sokrates: "Hjælp mig til at se, hvad jeg tænker").

Coaching som teknik drejer sig om at sætte den, der bliver coachet, i en selvobserverende position og via spørgsmål at adskille personen fra problemet, så vedkommende sættes i en observatørrolle. Ved fx at spørge "Hvad tænker du om, at du har et problem?", bliver personen selvobserverende i forhold til sig selv i relation til problemet. Det handler om at invitere personen til at gå i kompetence-relation ift. problemet, hvor personen oplever en lyst til at løse problemet i stedet for en offer-relation, som fastlåser personen i problemet.

Coachingrummet er et tilladelsesrum, et særligt rum at være sammen i. Her tillades en bredde i forhold til fx at have det godt eller have det skidt, og der arbejdes både med det faglige og personlige. Her dømmer man ikke eller overbeviser personen om at skulle have det på en bestemt måde. Personen, der bliver coachet, skal ikke behage coachen, man behøver ikke være god, rigtig eller høflig, der er snarere tale om et uhøflighedsrum. Coachen stiller sig til rådighed for personen.

Coaching - en opbyggende dialog
Dialog er byggestenen i coaching. Dialogen er opbyggende og sætter kompetencen i centrum. I dialog er der ingen vinder, begge bliver klogere, og der bliver skabt mere viden. Dialogen bygger noget op, som man ikke på forhånd ved, hvad er. Dialogen kan sammenlignes med byggeklodser, hvor man bygger ovenpå og bruger ”og” i stedet for at bruge ”men”. I diskussionen er valgsproget oftest ”men” – man lytter for at finde svagheder, og formålet er at angribe og få ret. I dialog lytter man for at koble sig på den anden og sammen skabe noget, som er større. Der er ingen sandheder i dialogen, man ved ikke på forhånd, hvor samtalen ender, kun at den kan være retningsbestemt.

Dialog skal ikke opfattes som bedre end diskussion - det afhænger af konteksten, hvad der er mest hensigtsmæssigt. I en diskussion er der kontrol, i dialog skal man slippe kontrollen, man skal lytte, give slip, lade sig påvirke og inspirere. På den måde bliver dialog til en form for udviklingsarbejde og en konstruktion.

Anerkendelse
Et anerkendende sprog betyder, at man som coach taler ud fra en forudsætning eller en præmis om, at personen har taget eller ønsker at tage stilling til et givet problem. Denne stillingtagen løfter personen ud af offerrelationen. Det handler ikke om at rose personen, ”Hvor er det godt, at du....” eller om at drage omsorg for vedkommende ved at sige, ”Jeg forstår godt, at det er vanskeligt for dig”. Det handler om at anerkende og respektere den person og det problem, vedkommende ønsker at tage op i sin coaching. Måden at anerkende på skal ligge i evnen til at foretage sig noget frem for at fokusere på resultatet. Et eksempel på anerkendelse kan være, ”Du er god til at udvise vilje til at udvikle dit arbejde” til forskel fra at rose, ”Du er god til dit arbejde”. Og det er anerkendende at sige, "Jeg kan se, at du er blevet opmærksom på, at du har et problem" i stedet for, "Jeg kan se, at du har et problem".

Symmetri og asymmetri
Coachen og personen indgår i løbet af coachingen både i en symmetrisk og asymmetrisk relation, der skifter alt efter behov, og efter hvordan processen forløber. I den asymmetriske relation er det coachens opgave at adskille person og problem og invitere personen til at gå i egen dialog. Senere indtræder den symmetriske dialog, hvor coachen spørger for at afklare og kobler sig på personen.

I asymmetrien anvendes cirkulære spørgsmål, der inviterer til refleksion over personens opfattelse af problemet. Det kræver metakompetence (se nedenfor) hos personen at kunne se præmisserne for eget problem, så personen fx kan sige, “Nå, jeg var egentlig ikke klar over, at jeg så problemet på den måde”. I asymmetrien bidrager coachen med spørgsmål, giver plads til spørgsmål og inviterer til refleksion - med andre ord, skaber coachen et rum i rummet, hvor personen iagttager problemet inden for en anden og ny forståelsesramme.

I symmetri går coachen med i dialogen, så han bliver en dialogpartner og beriger med sin faglighed. En del af coaching handler derfor om faglig sparring. Coachen kobler sig på det, personen svarer, og sammen udvikler de et fælles produkt. Coachen bliver her medskaber af noget nyt, men tager ikke ejerskabet for det produkt, der udvikles - det tilhører personen. Den dialog, der foregår i den symmetriske relation, handler både om at udvide og afgrænse, og begge dele kan være til gavn for personen.

I asymmetri inviteres personen altså til at gå i dialog med sig selv, i symmetri kobler coacher sig på personens dialog og leverer "varen".

I selve coachingen mellem leder og medarbejder er det medarbejderen, der lærer. Efter samtalen er det lederen, der skal give sig selv mulighed for at reflektere over, hvad han lærte. Som i symmetrien stiller lederen sig til rådighed og sørger for, at produktet bliver medarbejderens. Selvfølgeligt bliver begge parter klogere, men lederen skal kunne trække sig og må ikke begejstres så meget som medarbejderen.

Fra offerrelation til kompetencerelation
Coaching består af en proces, hvor man bevæger sig i forskellige faser, der i indhold og længde varierer. Det er vigtigt, at coachingen ikke medfører, at et gammelt problem erstattes med et nyt, men at personen i stedet får mulighed for at forstå, se og erkende problemet. Personen skal ud af offer-relationen til sit problem og hjælpes over i en kompetence-relation, før en forandring kan indtræde.

Coachingen består af flere faser. Først arbejder vi med at belyse problemet og give personen mulighed for at se problemet på afstand. En forudsætning for at kunne se problemet er, at personen adskilles fra problemet, så man ikke er ét med problemet. Der skal skabes en afstand, og personen skal anerkendes for at kunne opholde sig i "problemrummet", ved at man fx siger, "Hvor er det godt, at du ser problemet/forholder dig til problemet".

Når vi får problemer, vedligeholder vi dem både på forestillings- og handlingsplan, og før man kan handle anderledes eller ændre sin adfærd, er det nødvendigt først at arbejde på forestillingsniveauet. Her hjælpes personen til at forholde sig til problemet og blive der, så længe det er nødvendigt, inden vi går videre til at løfte problemet eller ommøblere det. Igen skal personen flyttes fra en offer-relation til problemet - hvor personen oplever en pligtfølelse ift. at løse problemet – til en kompetencerelation, hvor personen oplever en lyst til at løse problemet.

Hvis personen fx udtrykker en irritation ift. problemet, arbejder vi med at give personen mulighed for at forholde sig til denne irritation ud fra spørgsmål som, "Hvad giver det dig af information, at du bliver irriteret?", "Hvad er det, der gør, at du vælger at blive irriteret?", "Hvad tænker du om, at du bliver irriteret?"

Næste skridt er så at hjælpe personen til at gå i kompetencerelation til problemet ved gennem spørgsmål at få personen til at sætte ord, følelser, tanker og adfærd på problemet ved fx at spørge, "Hvad tænker du?", "Hvad føler du?", "Hvad har du besluttet?"

Forudsætninger for coaching

1. Individuelle kompetencer
Coaching bygger på få, men nødvendige kompetencer, der i forskellig grad skal være til stede både hos personen, der bliver coachet - og hos coachen.

For at kunne indgå i dialog skal begge parter være i besiddelse af en metakompetence, der rummer både det intellektuelle og det følelsesmæssige niveau.

Det intellektuelle niveau handler om at kunne være på andre niveauer end fremtrædelsesniveauet og kunne se bagom. Der er ikke tale om bare ét andet niveau, men at bevæge sig på en række andre niveauer.

Det følelsesmæssige niveau handler om, at man skal kunne adskille sig fra det sete og det hørte og opleve sin følelsesmæssige kompetence, der adskiller personen fra det værende – at turde give slip. At være i besiddelse af følelsesmæssige kompetencer forudsætter udvikling af tre personlige kompetencer, adskillelsesevne, abstraktionsevne og alenethed, der alle tre er evner, vi som personer udvikler på forskellige stadier i vores opvækst. Alle tre kompetencer skal være til stede, for at man som person er i stand til at reflektere og gå i dialog med sig selv.

• Adskillelsesevne, der gør personen i stand til at adskille sig fra andre personer - du er dig og jeg er mig. Jeg er mig med mine grænser.
• Abstraktionsevne, at man er klar over, at verden ikke bare er, men at der er mange samtidige virkeligheder, afhængigt af iagttagerens position - her forsvinder den objektive sandhed og visheden. Når objektiv sandhed forsvinder, når der ikke længere er noget, der er rigtigt og forkert, opstår uværgelig en følelse af ensomhed, hvilket kræver tilstedeværelse af den tredje kompetence:
  
  · Aleneheds-evne, der handler om, at man som person kan tåle at være mig og har en evne til at nyde sit eget selskab, en tilstand, der kan være forbundet med ensomhed og svigt. Selvfølelsen er i denne tilstand bundet til noget indre - at være - i modsætning til hele tiden at være på vej. Hvis ikke man har det godt med sig selv, bruger man præstationsenergi på hele tiden at skulle yde.
  
  Metakompetence knytter sig til en kontekst. De fleste mennesker er i stand til at bevæge sig på det intellektuelle niveau, men mangler evnen til at bevæge sig på det følelsesmæssige. Der er ikke tale om to adskilte kompetencer, idet de gensidigt tillader hinanden, men man kan være mere eller mindre trænet i den ene frem for den anden.
  
  Metakompetence er ikke nødvendigvis en kompetence, man har, men den kan trænes. Ved forståelsen af meta opløses sandhedsbegrebet og kontrollen smides. En vigtig kompetence hos coachen er evnen til ikke at "gifte sig" med det, der sker i rummet. Hvis personen siger "Jeg er dårlig til mit arbejde", er det vigtigt, at coacher ikke gifter sig med det, men blot opfatter påstanden som én udlægning af virkeligheden. Ser coachen påstanden som sand, bliver coachen tom for ideer. I stedet er det coachens opgave at løfte sig op og forholde sig anderledes – udfordre - det, der siges.
  
  De tre evner er både hierarkiske, gensidige afhængige og situationsbestemte. De udgør samlet den kompetence, der er nødvendig for at kunne indgå i en coachingrelation.

2. Organisatoriske forudsætninger
Coaching kan kun lade sig gøre i organisationer, der har et ledelsesparadigme, der støtter op om coaching. På den anden side er coaching med til at skabe et nyt ledelsesparadigme, så de bliver forudsætninger for hinanden. Coaching er med til at skabe en organisationskultur, hvor man kan håndtere at bevæge sig i dilemmaer - en kultur, hvor der ikke er berøringsangst forbundet med problemer og dilemmaer.

Hvis man ser på ledelse fra et direktionsniveau, er det organisationen, som er direktionens kunde. For linieledelsen er det medarbejderne, der er kunde – og kunder skal serviceres, så linielederens opgave er at servicere sine medarbejdere, hvilket foregår gennem coaching. Derfor bliver det lederens opgave at skabe forudsætninger for, at medarbejderne oplever kompetence og derigennem kan arbejde effektivt og udvikle noget produktivt.

En forudsætning for coachingen mellem leder og medarbejder er, at lederen har en forståelse for, at medarbejderne er lederens læremestre, og at man gennem coaching lærer af sine medarbejdere. Hvis man som leder betragter sig selv som den klogeste, er det ikke muligt at indgå i dialog og lytte til medarbejderens kompetence og viden. Som forudsætninger for coaching eksisterer teorierne om værdiledelse og den lærende organisation, hvor ledere og medarbejdere er jævnbyrdige og lige individer i en organisation med en respekt for en asymmetri, når det gælder roller, ansvar og kompetence.

Ledere kan trænes i coaching, men det skal ske på to niveauer: Forudsætningsniveauet, hvor man ser værdien i dialogen, og et metodisk niveau, hvor man trænes i konkrete teknikker i coachingsamtalen.